與工作分析一樣，職位評估是人力資源管理的基礎性工具。它是指通過一套系統性的方法，用以確定每個職位在整個組織戰略目標實現和價值創造過程中的價值與貢獻，它是現代薪酬體系設計的基本依據，是人力資源管理體系的重要基礎。職位評估的主要方法有因素計點法、海氏(Hay Group)三要素評估法和IPE國際職位評估法( International Position Evaluation)，除此以外，常用的職位評估方法還有崗位參照法、崗位排列法、崗位分類法、因素比較法等。
　　1.因素計點法
　　因素計點法是通過若干因素來評定各個職位的價值大小，由于其具有較高的準確性與適當的成本，是目前國內咨詢公司中最廣泛使用的崗位評估方法。
　　因素計點法要求組建評價委員后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點，以建立評價標準，這樣就形成了一套職位評估的工具。之后，通過這一套要素體系來對各個職位進行評價，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(分數)。最后，將職位評估點數轉化為貨幣數量，即工資標準或崗位工資率。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣�，F將因素計點法的具體操作步驟介紹如下：
　　1)確定要評價的職族：因為不同部門的職位差別很大，通常不會使用一種點值評定方案來評價組織中所有的職位。因此，第1步通常是劃分職族，如行政職位、銷售職位等，對每個職族，評價委員會一般要制定一種方案。
　　2)搜集職位信息：包括職位分析，制定職位描述和職位說明書
　　3)選擇報酬要素：如教育、身體需求或技術（通常不同的職族有不同的報酬要素）。
　　4)界定報酬要素：仔細界定每個報酬要素，以確保評價委員會委員在應用這些要素時能保持一致。
　　5)確定要素等級：確定每個報酬要素后，評估者才可以評定每個職位的要素等級。對于“復雜性”要素，可以分為從“重復性操作”到“創造性操作”這幾個等級。每個要素包括的等級不超過5～6個，實際等級數主要取決于評價者的評價需要。同時，如果企業的所有雇員不是在安靜、帶空調的辦公室工作，就是在嘈雜、炎熱的車間工作，那么“工作條件”要素可能只需分為2級。不是每個要素都需具有相同的等級數，等級數應限制在可以清楚區分職位的水平上。
　　6)確定要素的相對價值：這一步是需確定每個要素的權重。這一步相當重要，因為對于不同的職位，有些要素比其他要素更重要。因此，對于行政人員來說，“心理需求”要素的權重要大大高于“身體要求”；而對于車間職位來說，很可能正好相反。
　　因此，下一步是確定每個要素的相當價值或“權重”。這通常由評價委員會來完成。評價委員會仔細研究要素及其等級定義，然后決定每個職族中各要素的權重。
　　7)確定各要素及各要素等級的點值：在第6步已確定了各要素百分數形式的權數，然后需確定各要素的點值。例如，假設計劃的總點值為500，而“決策”要素的權數為40％，因此它的點值為40％×500＝200。
　　接下來是把200點在“決策”要素內部分配。這意味著最高層次的決策能力的點值為200。然后以等差形式確定最高要素等和最低要素等的點值。例如，用等級數5除200，公差是40。于是最低等的點值為40；第二等是80，依次類推，最后一等即最高等的點值是20。對每個要素都可以作類似處理。
　　8)編寫職位評價指導手冊：制定職位點值方案的最后一步是編寫“點值指南”或“職位評價指導手冊”。這步只是把各要素及其等級的定義、點值匯編成一本便于使用的指導手冊。
　　9)將職位列等：一旦編寫好手冊，就可以開始進行實際的職位評價。職位評價委員會通常使用職位評價手冊將職位列等。每個職位都根據其職位描述和職位說明書，按各報酬要素分別進行評價以確定其點值。首先評價委員會決定如何將各職位中的要素分等。然后再確定各等的對應點值。最后，把所有要素的點值加總，得到該職位的總點值。評估者通常先評價關鍵職位，達成一致意見后再評價該職族中其余的職位。
　　2.海氏(Hay Group)三要素評估法
　　海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。“三要素評估法”所指的三個要素（知識與技能、解決問題的能力、承擔的責任）如下圖所示：
　　為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學的呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”。
　　海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=智能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分(百分值)，經過調整后為最后得分后才是絕對分。
　　利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成職位評估活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業中的崗位可分為三種類型：

　　(1)上山型：此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要，如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等。
　　(2)平路型：知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色，如會計、人事等職能干部。
　　(3)下山型：此類崗位的職責不及知能與解決問題能力重要， 如科研開發、市場分析干部等。
　　通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應應為100%。當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。
　　3.國際職位評估法（IPE）
　　崗位評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，崗位評估已經成為歐美公司內部人力資源管理的基礎工具。當時美國有70%以上的企業使用職位評估系統來幫助搭建職位系統以及作為薪酬給付的依據。
　　這套職位評估系統共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統的4個因素是指：影響(Impact)、溝通(Communication)、創新(Innovation)和知識(Knowledge)。
　　在進行具體崗位的評估之前，首先要確定企業的規模�？梢韵胂笠粋�萬余人的國際性機構和一個二、三十個人的小公司如果不進行調整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業的銷售額，員工人數和組織類型(制造型，裝配型，銷售型還是配送型)，來放大或縮小組織規模。比如一個帶研發機構和銷售部門的全功能制造型企業，可以獲得銷售額20倍的乘數，從而極大地放大其組織規模。銷售型企業一般的乘數為5，而配送型企業一般為4。另外員工人數也是一個重要規模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調整，IPE評估法可以把不同規模不同類型的企業置于同一個比較平臺之上。
　　其它職位評估方法介紹：
　　除了上面介紹的三種常見的職位評估方法外，職位評估還有以下幾種方法，企業在進行職位評估時可以根據崗位的不同工作性質來做選取不同的評估方法。
　　崗位參照法：
　　崗位參照法就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟如下：
　　(1)成立崗位評估小組；
　　(2)評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估；
　　(3)如果企業已經有評估過的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位即可；
　　(4)將(2)、(3)選出的崗位定為標準崗位；
　　(5)評估小組根據標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將其它類似崗位歸類到這些標準崗位中；
　　(6)將每一組中所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值；
　　(7)在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；
　　(8)最終確定所有崗位的崗位價值。
　　崗位排列法：
　　崗位排列法是有關人員組成合格的專門機構，如崗位評定委員會，根據崗位調查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述。然后確定評定標準，對各個崗位打分。然后將評定結果進行匯總，計算平均得分，進而得出各崗位的綜合相對次序。這種方法易出現主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復評價2-3次取平均值來消除主觀誤差。
　　崗位分類法：
　　分類法與崗位參照法比較相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。
　　因素比較法:
　　因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然后再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為：
　　(1)成立崗位評估小組；
　　(2)確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責任和工作條件；
　　(3)選出若干具有廣泛代表性的標桿職位或關鍵崗位；
　　(4)將各種標桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標桿崗位/職位分級表；
　　(5)將各種標桿崗位/職位的現行工資，按前面所確定的五項標準進行適當的分配，編制標桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表；
　　(6)將標桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，逐一要素地進行判定，找到最類似的相應標桿職位，查出相應的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位的工資。