—標桿瞄準法
　　選取相關同行業內最強競爭對手在某些方面的實踐與經驗為參照坐標，將自己的觀念、運作、管理、績效等各方面與領先者進行對比與衡量，發現自己的不足，結合自己的條件逐步改進，趕上世界/國內/行業領先水平的創造性活動，標桿瞄準可以在各個層次針對各種對象展開。
　　—增值評估法
　　分析業務流程的每項作業以決定它對滿足最終顧客需要所做貢獻和它的成本之間的比較，優化增值作業并使非增值作業降到最少或根本剔除。組織應該確保業務流程的每項作業都為整個流程貢獻真正的價值，同時發生的成本是可以接受的。
　　—價值鏈分析法（VCA—value-chain analysis）
　　價值鏈分析方法視企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能作用、杠桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。
　　—關鍵成功因素分析法（CSF—critical success factors）
　　關鍵成功因素分析法設計的目的是為管理者提供一個結構化的方法，幫助企業確定其關鍵成功因素和信息需求。CSF法通過與管理者特別是高層管理者的交流，根據企業戰略決定的企業目標，識別出與這些目標成功相關的關鍵成功因子及其關鍵性能指標，CSF方法能夠直觀地引導高層管理者分析企業戰略與信息化戰略和企業流程之間的關系。CSF分析方法的缺點是它在應用于較低層的管理時，由于不容易找到相應目標的關鍵成功因子及其關鍵指標，效率可能會比較低.。
　　1、關鍵成功因素的特征
　�。�1）內部CSF：針對機構內部的活動而言，如改良產品質量。
　�。�2）外部CSF：與機構的對外活動有關，與其它公司聯系或獲得對方的信貸。
　�。�3）監控型CSF：對現在情況的詳細考察，如監測零件缺陷百分比。
　�。�4）建立型CSF：與組織未來計劃的變化有關，如改善產品組合。
　　2、關鍵成功因素的來源
　�。�1）基于行業的因素：每個行業都有一套由自己特性所決定的CSF。
　�。�2）競爭策略、行業地位及地理位置：同一行業中處于不同地位會有不同的CSF，同一行業中不同公司因為不同的地理位置或競爭策略也會有不同的CSF。
　�。�3）環境因素：GDP的變化、經濟的波動、不同政治勢力升降、人口增減等等均會引起CSF的改變。
　�。�4）臨時因素：組織內部的變化常會出現暫時性的CSF。
　�。�5）管理者的職別：不同的管理層級有各自關心的CSF。
　　3、CSF的層次
　　CDS的層次共分四層：行業的CSF、組織的CSF、部門的CSF、管理者的CSF，它們依次相互影響。
　　4、CSF的量度
　�。�1）通過內外渠道收集的數據按一定方法來驗證CSF。
　�。�2）不容易量化的CSF則多由管理者做出主觀判斷。若要用客觀方法來量度，需相當高的創意，則使用腦力激勵法。